El señor Hammschmidt,
habló sobre las lecciones aprendidas
y lo que vamos a hacer durante la próxima
hora y cuarto es redondear la información
que hemos venido brindando hasta ahora y
hablar de cómo poder poner en práctica
la información, que podemos hacer
para establecer herramientas que funcionen,
es decir darles herramientas practicas para
que la gente, en su lugar de trabajo, las
utilice para tener una operación
segura. Los ejecutivos, los directores,
los gerentes están en las oficinas
pero realmente no son los que hacen el trabajo,
por eso es importante que las herramientas
lleguen hasta el área operativa.
Entonces de lo que voy hablar es como lograr
esto en las tareas diarias. La NTSB realizó
en agosto, en Washinton DC, una reunión
de la que participaron setenta líderes
de la industria, gente que ha realizado
mucha investigación, personas de
Europa y de distintos lugares, nos reunimos
para hablar de los Factores Humanos hoy,
cuáles son los logros? ¿Cuáles
son las preocupaciones que tenemos? cuáles
son los Factores Humanos y qué vamos
a hacer en el futuro? y en donde debemos
esta, en esta área, en cuatro o cinco
años? Uno de los principales temas
que surgieron fue cuál es el costo
real de no tener un sistema de seguridad
operacional, otras palabras la Gerencia
tiene que comprender que necesita, no un
programa, sino un sistema, uno que sea sancionado
por las gerencias superiores, los mandos
medios y que sea cumplido por los empleados.
Este sistema tiene que tener procedimientos
de medición, debe tomar en cuenta
la productividad, porque es una ecuación
de productividad, se tiene que dejar de
lado la separación de la seguridad
operacional y la seguridad física
o la seguridad de aeropuertos de la productividad
de la operación porque no hay diferencias.
¿Cuáles fueron las razones
en las que vimos se comprometía la
seguridad? Hablemos de los temas claves:
lo que vimos, a medida que analizamos los
estudios realizados es que desde la percepción
de los mecánicos -son percepciones
de las encuestas que hicieron los mecánicos,
ellos creían que el 34% de las veces
comprometían la seguridad para privilegiar
la productividad, esta es una cifra en la
que tenemos que trabajar - no estoy cómodo
con esa percepción, realmente creo
que tenemos que considerar que esta cifra
es muy alta y que tenemos que bajarla, algunas
de las razones fueron las siguientes: restricciones
de tiempo, la presión, muchas veces
auto-impuesta, no solamente las presiones
que generan los gerentes que no cumplen
con sus obligaciones si no hacen una buena
gestión, los empleados tienen que
tener sus propias responsabilidades, los
empleados a veces se imponen sus propias
limitaciones de tiempo, sus propias presiones,
quieren que el avión salga a tiempo
y ellos mismos son causas de presiones,
de eso se tratan los Factores Humanos, hay
que tratar de entender los factores, entender
lo que está pasando y poder abordarlos,
también las presiones de tiempo y
los Factores Humanos se relacionan, tal
vez se tomen las decisiones equivocadas,
la comunicación, el sistema total
es el que tenemos que abordar, cómo
podemos abordar sobrellevar todas estas
cosas, falta de personal, muchas veces se
supone que no hay suficiente personal, que
es una excusa bastante común, luego
se hablará de cómo observar
los procesos y que esto realmente no es
un problema. Y también puede ser
que las instrucciones o expectativas de
los Gerentes no son claras por eso hablamos
de los mapas de procesos que ayudan a clarificar
esto porque es un enfoque visual y lo que
encontramos en los Supervisores, en los
mandos medios y hasta en los Ejecutivos,
es que hay un mito, la gente supone que
se aumenta la productividad tomando atajos
en el sistema de trabajo, esto es un mito
y no es verdad, es la mentalidad corporativa
que prevalece. En todos los estudios que
realizamos en los últimos siete años,
la mentalidad corporativa prevaleciente
es que se toma una rutina, se toman atajos
de los procedimientos si no se consideran
los temas importantes claramente y esta
es una manera de ganar dinero o ahorrar
costos, por ejemplo hay entre 60 y 80 millones
de dólares que se gastan en los daños
de equipamientos y de aeronaves, están
comenzando a aceptar esto, es sorprendente,
hoy en día lo que se está
empezando a hacer es cómo podemos
reducirlo porque los 60,70 u 80 millones
de dólares están en la base
o tienen que ayudar a recuperar a alguna
de las aerolíneas, entonces hay un
cambio. Se está comenzando a entender
que tenemos que hacer más que no
solamente es una cuestión de costos,
que no podemos aceptar estas cosas. Cuál
es la percepción de los empleados
hacía la Gerencia y que es lo que
piensan del compromiso de los Gerentes.
Cuando les preguntamos a los empleados con
qué frecuencia los Gerentes les consultan
sobre la resolución de los temas
de seguridad, los porcentajes muestran que
solamente un 4% suponen que los Gerentes
van a recurrir a ellos. Ahora, uno de los
secretos para poder mejorar las operaciones,
es preguntarles a los empleados sobre la
resolución de los problemas. No es
comprensible como la Gerencia no baja y
le pregunta a los empleados cuáles
son los problemas, porque son ellos los
que tienen las respuestas. Entonces tenemos
que trabajar sobre este tema. Estas son
percepciones, no son datos reales y tenemos
que trabajar con estos ítems; el
73% de las personas que respondieron sienten
que las Gerencias aplican menos del 50%
de las veces los procedimientos de la compañía.
No tenemos una observación sobre
este tema, pero creemos que la Gerencia
hace esto menos que los porcentajes que
obtuvimos, reiteradamente vemos que los
Supervisores ven que hay gente que están
cometiendo infracciones de seguridad y no
les dicen nada, Gary habló sobre
un tema similar cuando mientras hablábamos
con un Director y un Sub Gerente, una persona
que empujaba a un avión en forma
insegura y a gran velocidad, el Gerente
dijo al Director: "¿Viste esto?"
y aquel respondió: "Voy a llamar
al Equipo de Seguridad, tienen que hacerse
cargo de este tema", pero por supuesto
el Gerente debería haber tomado una
medida en ese momento, ahí mismo.
Estas son las cosas de las que estamos hablando,
de lo que los Gerentes tienen que hacerse
cargo. ¿Cómo ven los Técnicos
el compromiso de los Gerentes? Estas son
percepciones que nos indican en dónde
tenemos que trabajar, el rumbo que tenemos
que tomar. Los Técnicos y los Delegados
Gremiales, son los que lideran un grupo
de personas, desde el punto de vista gremial,
el 80%, el 75% considera a sus pares como
que están comprometidos con la seguridad,
los Supervisores están los últimos
de la lista en cuanto a compromiso con la
seguridad, hay que trabajar esto, no consideran
que los supervisores tengan un compromiso
con la seguridad, esto es lo que opinan
sus pares, por eso tenemos los Comités
de Seguridad, y los Equipos de Seguridad,
podemos construir esto y utilizar la presión
de sus pares para que la seguridad se ponga
en práctica pero también tenemos
que aclarar todas esta malas interpretaciones.
Entonces para crear un Sistema de Seguridad
y para crear la Cultura del Trabajo Seguro,
la Gerencia tiene que hacer más,
muchas veces quiere "la bala de plata"
y de que se trata esto? Quiere decir sacar
el libro del estante, dar la receta o la
respuesta para que se pueda resolver el
problema en tres minutos o en tres meses,
esto no resuelve el problema porque no se
crea una cultura fuerte de seguridad en
tres meses, se necesita mucho más
tiempo hay que transmitir el mensaje y hacer
comprensible el sistema, que tiene que ser
diseñado, estructurado e implementado
de un modo correcto y de una manera oportuna
no se puede hacer en tres meses, toma mucho
más tiempo que eso. Por eso no hay
"una bala de plata" que mate a
todos los problemas, requiere estar involucrado
para realizarlo y la ecuación de
la productividad y la seguridad todos tienen
la misma respuesta, ¿entonces da
beneficios la seguridad? ésta es
una muy buena pregunta, es una de las preguntas
que se vio en la reunión de la NTSB,
cómo podemos justificar si la seguridad
da frutos, esto es lo que vamos a analizar
ahora. La industria tiene una preocupación
creciente, se preocupa sobre el alto costo
de implementar los procesos de los Factores
Humanos y de Seguridad, ¿son caros
estos procesos? Por ejemplo saquemos 1500
mecánicos del lugar de trabajo y
vean la cantidad de dólares que se
pierden en productividad, esto es lo que
consideran los Gerentes. Ahora miremos del
otro lado, miremos a los costos directos
de sacar esa gente de sus puestos de trabajo
toman millones dólares, se necesita
el compromiso de la Gerencia que tiene que
darse cuenta que estos dólares que
se invierten van a dar frutos a la larga;
es un proceso muy caro, tenemos que construir
algún tipo de per se y establecer
argumentos de por qué vale la pena
hacer todo esto. La Gerencia superior quiere
demostrar cuáles son los retornos
de inversión, este es el cambio que
se está generando. La conversaciones
financieras demasiado complicadas para los
Gerentes de Seguridad que a menudo se siente
confundidos o frustrados por estos términos
financieros. No es suficiente demostrar
el costo-beneficio, sino que muchas veces
hay que justificar todo porque el tiempo
tiene el valor en dinero y muchas veces
esto tiene una gran influencia en las compañías.
Es necesario un ejecutivo muy importante
que tenga argumentos para poder utilizar
y para poder hacerse cargo de los procesos
financieros o de los temas de dinero. No
podemos estar frustrados o decepcionados,
debemos ver la luz al final del túnel,
no estamos vencidos simplemente estamos
emergiendo. Estamos en evolución,
lo que John Goglia y John Hammerschmidt
están haciendo es muy bueno, creo
que esas son las cosas causan la gran movida
en esta industria y lo que están
haciendo es muy positivo. Creo que tenemos
buenos argumentos para demostrarles que
hay beneficios financieros en la implementación
de programas de seguridad más fuertes
y el 11-9 ha demostrado que los temas económicos
son más cruciales y creo que esta
es la oportunidad para comenzar a utilizar
esa ecuación de seguridad, para demostrar
que la seguridad da frutos que no podemos
evitar pasarla por alto. La seguridad física
y la seguridad operacional son similares
y que ambos temas están relacionados
es decir que tenemos que utilizar todo este
tema de seguridad y ver como nos puede beneficiar.
Tenemos que comenzar a observar algunas
mediciones buenas pero lo que tenemos que
hacer es medir ¿de qué se
trata la seguridad antes de que se pueda
probar?, y uno no lo puede hacer observando
un incidente cada cuatro años porque
la diferencia entre un incidente y un accidente
son simplemente las circunstancias, ¿cuántas
veces en mi vida me salvé de la muerte
por esto?, lo cual solamente tiene que ver
con las circunstancias. Debemos medir mejor,
debemos ser capaces de implementar ciertos
instrumentos para poder intervenir y producir
resultados. Para demostrar nuestra razón,
desde el punto de vista financiero, tenemos
que enfocarnos en pequeños temas
y necesitamos soluciones o corregirlas si
pierden eficacia a lo largo del tiempo.
Es decir que debemos concentrarnos en los
temas de menor costo, necesitamos resultados
más visibles o en cosas que produzcan
resultados. Debemos hacer cambios drásticos
en la seguridad y además poder implementar
esos cambios para que puedan ser medidos
y se puedan establecer tendencias. Veamos,
hay un mito común en que la Gerencia
solamente puede tener éxito si no
sacrifica la productividad en pos de la
seguridad. Pero los malos procesos no sólo
provocan mala productividad sino también
mala seguridad, están interrelacionados.
Ahora tenemos la posibilidad de observar
todo esto y darnos cuenta que la mala productividad
y la mala seguridad son lo mismo.
Ahora Gary va hablar sobre un proyecto que
elaboramos y que muestra resultados bastantes
concretos y que se tradujeron en mejoras.
Hemos realizados una gran cantidad de estudios
que demostraron el retorno de la inversión
y la rentabilidad. Es un proceso de cambio
de turno en algunas de la aerolíneas
principales en los EE.UU., en una instalación
donde se realiza mantenimiento pesado. Nos
dijeron que tenían una gran cantidad
de problemas y los que se nos presentaron
fueron que estaban muy preocupados por la
seguridad operacional en su entorno debido
a que después de darle servicio a
la aeronave y volver a llevar a la aeronave
a servicio vieron un aumento en la cantidad
de discrepancias en las pruebas de vuelo,
problemas en cuanto al aseguramiento de
la calidad, discrepancias de mantenimiento
durante los servicios tempranos y también
señalaban que habían errores
de mantenimiento subyacentes a todos estos
problemas, por supuesto eran preocupaciones
claves para la seguridad. Lo primero que
hicimos fue observar cuales eran los procesos
de cambios de turno que se producían
para poder descubrir cual era el flujo de
información entre los turnos de la
instalación de mantenimiento y de
que nos dimos cuenta era que la mayor parte
de estos items eran conducidos por el hecho
de que la información no se transmitía
adecuadamente desde un turno a otro, se
salteaban pasos críticos, los procesos
no se completaban correctamente. Por todo
eso observamos los distintos estilos de
transmisión de información
y además vimos en esta instalación
que tenían aproximadamente veinte
áreas de mantenimiento, y comenzamos
a evaluar que cada una de estas áreas
tenían distintas formas de transmitir
la información. Entonces cuando vimos
todos los distintos procesos, nos dimos
cuenta de que tenían algo en común
y este tema en común era que habían
unos técnicos que hacían el
trabajo, estos tenían un delegado
que era un trabajador que era un miembro
del gremio que coordinaba las actividades
del trabajo en equipo y después las
notificaba y, generalmente, habían
entre cuatro y ocho técnicos que
notificaban a cada uno de los representantes,
había por los menos tres representantes
sindicales en cada uno de las áreas
de trabajo. Cada uno de estos representantes
notificaba al Gerente de esta Sección
de Mantenimiento, un gerente de mandos inferiores.
Vimos de qué manera recababan la
información sobre donde se encontraba
el proceso, los representantes gremiales
les preguntaban a los técnicos que
era lo que sucedía durante el proceso
y luego pasaban esa información a
los Gerentes, entonces los Gerentes de esta
Sección se lo comentaban al Gerente
entrante en qué punto estaban los
procesos. Es decir que si ustedes hicieron
el entrenamiento en Factores Humanos, seguramente
conocen el juego del teléfono descompuesto,
es decir que se comienza por una frase y
se concluye con algo completamente diferente.
Esto es lo que sucedía en esta empresa,
el traspaso de información tenía
serías deficiencias puesto que al
transmitir la información por parte
de los técnicos a sus representantes
estos consideraban que contenían
demasiados detalles y sólo le daban
la información puntual al Gerente
y mucha información importante quedaba
en el camino. Es decir, los técnicos
necesitaban en cuanto a información
crítica para realizar su trabajo,
38 partes, los Delegados transmitían
sólo 35 partes, pero para los Gerentes
solamente eran importantes 18 partes, es
decir que quedaban en el camino 21 partes
de información clave que el técnico
entrante necesita para realizar su trabajo.
Además que comprobamos que en las
reuniones de cambio de turno la información
no era correctamente recibida por el técnico
que debía efectuar el trabajo. Entonces
re-diseñamos el intercambio de información
entre los turnos; primero generamos un nuevo
proceso de cambios de turnos, luego seleccionamos
un Área en la que probar este sistema.
Luego antes de implementar este proceso,
capacitamos a los Delegados y a los Técnicos
en este proceso e implementamos la estrategia.
Lo hicimos observando a un avión
antes de la implementación del cambio
y luego a dos con el nuevo proceso para
ver las mejoras. Comprobamos que antes del
cambio de turnos y de flujo de información,
vimos que se transmitía un 7% de
información para realizar el proceso
seguro y luego con el cambio vimos que la
transmisión fue de un 58% de información
crítica para hacer el trabajo más
seguro y eficiente y en el segundo avión
pos-implementación fue de un 65%,
y a pesar de que no hicimos pruebas entendemos
que la comunicación mejoró.
Una vez que implementamos esto comenzamos
a monitorear las pruebas en vuelo, el chequeo
de calidad y vimos una caída. Observamos
que no sólo era importante la seguridad
sino también la productividad, tomamos
las horas de productividad perdidas antes
de la mejora en el ciclo de mantenimiento
pesado; antes de su aplicación teníamos
64 horas documentadas de productividad perdidas,
pero luego de la implementación de
la mejora solamente teníamos 11 horas
perdidas en el primer avión y ninguna
en el segundo avión. Sin duda la
mejora en la productividad fue considerable
y continua. Otra cosa negativa para la productividad
que observamos fue cuantas veces los técnicos
tuvieron que rehacer los procesos. Antes
de la implementación vimos que 38
ítems debían ser re-hechos,
luego de la mejora en el primer avión
22 y en el segundo solamente 11 y continúo
cayendo hasta convertirse en una cifra de
un solo dígito; ganamos mucho en
productividad al no tener que re-hacer los
trabajos del turno anterior. El Gerente
de Instalaciones nos dijo que estaban ahorrando
entre 140 mil y 160 mil dólares por
avión con los nuevos procesos, esto
es un testimonio real sobre el hecho de
que las mejoras en la seguridad nos pueden
dar mejoras en productividad.
Quiero compartir con usted
otro caso, fue una estación en la
que habíamos trabajado durante un
año con ellos y en donde hicimos
un proyecto de seguridad y la mejoramos
drásticamente. Un día el Gerente
nos visitó y nos preguntó
si podíamos hacer lo mismo con la
productividad, lograr los mismos resultados.
Le respondimos que sí porque en realidad
el mapa del proceso es una herramienta de
productividad que nosotros lo usamos para
mejoras de seguridad y mejoras de seguridad
física pero que ciertamente se puede
utilizar para la mejora de la productividad.
Nos presentaron el problema que los vuelos
internacionales en la estación tenían
demora, y que sólo un 14% de los
vuelos salían a horario, por lo que
debíamos encontrar una solución
a este problema. Vimos que la pérdida
de la productividad, generan desvío
que llevan a problemas de seguridad. Si
observamos, que históricamente, el
problema en las puertas de embarque internacional
tienen antecedentes peores que otros, por
lo que vimos que esos procesos incorrectos
llevaban a la mala seguridad, analizamos
como podíamos tomar ese desempeño
de salida a tiempo para mejorar la seguridad
y también la productividad. Por lo
tanto, hicimos una evaluación en
la estación, durante una semana,
de los procesos, trabajamos con los individuos,
acompañándolos para ver que
hacían y donde se localizaban los
problemas. Descubrimos que habían
cinco cosas principales, la número
uno: los que nosotros llamamos "el
acompañamiento de equipaje positivo"
es decir que el pasajero que aborda el avión
esté acompañada de su equipaje.
Analizamos todos los pasos para ver como
podíamos mejorar todo el proceso.
Reunimos a los mejores trabajadores en equipos
que representaban a Servicios al Cliente,
Operaciones de Estación y Servicio
de Rampa, las tres áreas involucradas
en "el acompañamiento de equipaje
positivo". Los hicimos trabajar con
el grupo de docentes, los estudiantes y
nuestro equipo de investigación.
Comenzamos por analizar los procesos, luego
le dimos al grupo un seminario de medio
día sobre como hacer un mapa de proceso,
luego tomamos a cada área, los separamos
en diferentes salas con nuestros estudiantes
y les pedimos que elaboraran un mapa donde
volcaran los procesos del " acompañamiento
de equipaje positivo". Queríamos
ver cuan organizados estaban, comprobamos
que en su proceso existían 119 pasos.
Cuando los trabajadores explicaban unos
a otros decían esto es lo que hace
mi equipo y las otras áreas decían
pero nosotros hacemos eso también
por qué lo hacés vos. Vimos
que al no comunicarse correctamente sobre
cuales eran sus roles y responsabilidades
y por lo que se duplicaban los pasos las
distintas áreas de servicio, luego
preguntamos al servicio de Rampa que hacían
y respondieron que cubrían todos
los pasos, entonces alguien dijo pero por
qué cubrís todos los pasos
y contestaron nosotros no confiamos en ustedes
por eso lo hacemos también nosotros,
por que si vos me provocás un retraso
a mí me castigan. El problema era
falta de coordinación y comunicación
de los procesos de trabajo. Para encarar
el problema comenzamos por evaluar lo que
los trabajadores pensaban podían
ser algunos de los problemas que podíamos
nosotros resolver. Algunos puntos que encontramos
fueron por ej.: Unos pensaban que los problemas
se generaban en la línea de carga;
Servicios al Cliente decían que los
pasajeros no podían abordar de un
avión a otro en forma eficaz, lo
que ponía la responsabilidad en el
pasajero, cuando conversamos con los trabajadores
de Rampa nos dijeron que eran pocos para
realizar el trabajo, necesitaban ampliar
el plantel, tener computadoras, algunas
radios, más equipo, más remolcadores,
más cargadores de equipajes. Es decir
los planteos clásicos. Bien nosotros
revisamos todos los proceso y comprobamos
que la mala comunicación y la desconfianza
era la clave. Buscamos la forma de trabajar
juntos, al revisar los roles de cada uno,
las responsabilidades de cada área
y al construir confianza, el personal de
Rampa dijo bueno, no necesitamos hacer este
trabajo nosotros porque estamos seguros
que ustedes lo van a hacer y nos van a comunicar
la información. Es decir se re-construyó
la confianza y el respeto; posteriormente,
identificamos los puntos críticos
donde necesitaban coordinar los procesos,
comunicar donde estaban. En la construcción
del nuevo mapa para el proceso, definimos
el rol de cada uno y fueron bien definidos,
clarificamos las responsabilidades entre
los grupos y dentro de los grupos. En ese
proceso eliminamos los pasos que no eran
necesarios y una vez que tuvimos todo, re-definimos
el nuevo mapa de procedimientos en el que
no había 119 pasos, hay solamente
56. Al comparar el anterior y el nuevo,
notamos la diferencia en la organización.
Además definimos muy claramente los
pasos del procedimiento dentro del grupo
de trabajo de los cuales era por supuesto
responsable todo el grupo y como funcionaban
esos procesos. Además identificamos
las áreas críticas entre los
grupos donde tenían que comunicarse,
establecimos claramente que tipo de información
era necesaria para el otro grupo, que puntos
en el proceso debían coordinarse.
Pusimos a prueba un procedimiento durante
tres semanas y como resultado encontramos
que durante ese período de prueba
no se generaron retrasos debido al "acompañamiento
de equipaje positivo". También
comprobamos la mejor relación de
trabajo entre los grupos, los trabajadores
estaban energizados por que creían
en eso al ser parte de la solución
y estar construyendo la solución.
Además los trabajadores de Rampa
se dieron cuenta de que no necesitaban más
equipos o computadoras que lo que necesitaban
eran dos radios y que con eso era suficiente.
Desde el punto de vista gerencial eso implicaba
que estaban haciendo un proceso más
eficiente. Ahora Denver les va a explicar
algunos de los temas de seguridad que hemos
realizado con nuestra evaluación
de procesos.
Prof. Denver Loop
Una de las cosas de las
que estuvo hablando Gary es de la utilización
de los equipos de profesores de la facultad
y de los estudiantes. Nosotros queríamos
aprovechar todos los recursos, teníamos
35 o 36 estudiantes trabajando para la investigación
involucrados en distintas áreas e
hicieron un gran trabajo. Unas de ellas
fue la siguiente: observamos en uno de los
principales aeropuertos algunos de los cuellos
de botella en los procesos de seguridad
y como se podía manejar esto; es
un procedimiento de seguridad que pasa por
distintos pasos, inclusive en el que hay
que sacarse los zapatos. Algunos de los
cuellos de botella se producían cuando
la gente sacaba las cosas de los bolsillos
delante de la máquina, antes de pasar
por ella, lo que demanda alrededor de 5
minutos sacando sus cosas. En muchos lugares
de seguridad hay una mesa donde se colocan
las cosas, hay un proceso de una sola línea,
lo cual hace que si uno está detrás
de una persona que lleva más de 5
minutos sacando sus cosas de los bolsillos
delante de la máquina, debe esperar
más por lo que se retrasa toda la
fila y ese tiempo perdido no se recupera
más. Los estudiantes investigaron,
hicieron un flujo de procesos de trabajo,
el promedio de espera era de 90 segundos,
delante de la máquina. Se preguntaron
qué podían hacer para mejorar
ese promedio. Un principio de solución
fue colocar más mesas donde la gente
colocaran sus cosas y pudieran saltar a
los que todavía vaciaban sus bolsillos.
Esto hizo que mejoraran los tiempos de espera
en 12 segundos menos. Es una mejora eficiente
porque permite hacer pasar más gente
más rápido. Se invierten 40
dólares en el costo de una mesa pero
aún así se produce un retorno
de la inversión. No nos detuvimos
en el proceso de escaneo porque está
incluido. Porque al reducirse el tiempo
de espera y paso de los pasajeros, se reduce
el stress de la gente y también del
personal de seguridad, lo que lleva a estos
a realizar un trabajo mucho más eficiente,
lo que es muy importante para la ecuación
de seguridad, la gente toma menos tiempo
en abordar el avión, hay muchas ventajas
en el costo-eficiencia y participa tanto
la seguridad física como la seguridad
operacional.
En otra visita a una estación observamos
que tenían terminales en ambos lados,
los aviones estacionaban en el en el centro,
lo que producía tráfico de
camiones y demás entre una terminal
y la otra, sin que fueran utilizadas las
sendas correspondientes lo cual provocaba,
alrededor de más de 332 infracciones
por día de ese tipo. Cuando el equipo
de seguridad sacó estos promedios
y se los mostraron a la Gerencia, estos
no podían creer que hubieran tantas
infracciones por día y al ser una
cifra tan contundente se concentraron en
disminuir ese promedio porque se dieron
cuenta que esto era muy serio, poniendo
énfasis en el sistema de medición
real y de cómo hacer que la gente
se involucre.
En primer lugar, colocaron
supervisores cerca de los lugares de trabajo
y cuando veían que la gente estaba
cometiendo una infracción, los reprendían
y preguntaban por qué hacían
eso pero además les explicaban por
qué debían seguir con los
procedimientos. En segundo, tuvieron una
reunión informativa en cada cambio
de turno, estableciendo que querían
corregir este problema. En cinco días,
efectuando este seguimiento se habían
reducido a menos de diez por día.
Con esto vemos que hay un retorno de la
inversión para la empresa, se puede
demostrar a los ejecutivos como funciona
esto y los logros. Lo que vemos en el paso
dos es que la Gerencia no hizo énfasis
en equipamiento sino en la implementación
de los procesos correctos en el momento
correcto, puede lograr mejoras. Anteriormente
mencionamos que uno de los beneficios medidos
por el sistema de comportamientos fue que
de trece incidentes de comportamientos se
pudieron predecir 10, se pueden poner puntos
de acción, colocar observadores en
los lugares donde se ven problemas y corregirlos
antes de que se produzca un accidente, creo
que Gary mencionó uno de los sistemas
de medición demostraba que la gente
tenía problemas en las salidas de
las puertas de los aviones. El sistema de
medición demostró que cinco
veces esto era una preocupación.
La Gerencia fue notificada y esta dijo que
lo iba a considerar pero nunca fue tomado
en cuenta, no se hizo nada. Luego de dos
meses se produjo un accidente en una de
las aeronaves y fue en ese momento que la
Gerencia habló con los representantes
de Seguridad y se preguntaron por qué
no habían resuelto el tema. Se les
había enviado cinco mensajes pero
la Gerencia no había prestado la
debida atención. Por lo tanto se
le demostró a la Gerencia que necesitaban
tomar conciencia que las mediciones que
se estaban tomando eran serias. Lo que se
necesita para instrumentar un sistema de
seguridad en sí mismo es: Primero
establecer puntos de referencia y compararlos
con otras operaciones con otros lugares
para ver lo que se requiere para operar
en forma segura. Observemos cinco ingredientes
claves para construir un sistema de seguridad
fuerte -Infraestructura, las mediciones,
los procesos de trabajo, la comunicación
y la educación. Estos es lo que hemos
abarcado hoy, lo que mostraremos ahora es
como se pueden unir todos estos ingredientes
en un sistema que construya la cultura de
la seguridad. La INFRAESTRUCTURA El compromiso
a la seguridad universalmente se acepta
que la cultura de la seguridad tiene que
ser un compromiso de todos los niveles desde
los ejecutivos hasta los empleados. Qué
encontramos en la industria y dónde
tenemos que hacer mejoras? Vemos que hay
discrepancias entre los distintos niveles
y que los supervisores son los que menos
comprometidos están con la seguridad
y los técnicos o los pares estaban
en niveles más altos, también
observamos que los representantes gremiales
a veces se encuentran confundidos en cuanto
a la descripción de sus trabajos,
no saben cuales son sus procesos, los representantes
gremiales necesitan más capacitación
y más habilidades, no son defensores
de la seguridad en si misma por que no se
los capacitó para eso y tal vez tienen
ellos mismos hábitos bastante malos
de seguridad. Además nos dimos cuenta
que la industria mira a la seguridad de
una manera reactiva en lugar de pro-activa,
las mediciones en tiempo real no existen
en la industria. Comprobamos que la mayor
parte de los programas de seguridad son
guiados por el último accidente que
aconteció, es decir que se espera
a que ocurra un accidente para luego ver
cuáles fueron los errores cometidos,
se observa sólo lo que pasó
y no el programa en general. Lo que se necesita
es realizar mediciones en tiempo real en
las operaciones, hacer participar a los
supervisores de línea inferior para
mejorar el entorno de trabajo, deben participar
en ese proceso. La DISCIPLINA no hablamos
demasiado de eso y es un tema muy importante.
Nos damos cuenta que no está bien
manejada. Permítanme que lea esto
"Cuando la disciplina la impone la
Gerencia para no seguir un procedimiento,
con qué frecuencia se hace esto en
forma justa". Ellos creen que los Gerentes
no lo hacen en forma justa el 22%, rara
vez lo hacen en forma justa el 38% y ocasionalmente
un 26 %, hay un 7% creen que la Gerencia
lo hace en forma justa. La relación
con la Gerencia es difícil con los
empleados por que consideran que les van
a dar un martillo para arreglar los errores.
Ahora como se puede mejorar esta percepción;
se puede mejorar haciendo las cosas bien.
Los Gerentes deben hacerse cargo de sus
obligaciones y también muchos técnicos
han indicado la posibilidad de que esto
puede llegar a afectar la notificación
de los accidentes. Muchas veces se deben
tomar acciones punitivas pero a los empleados
no les importan esto lo que quieren es que
sean justos. Cuando un mecánico hizo
horas extras por 63 horas y después
le dice a su Supervisor que no conoce a
ese remolcador pero el Supervisor le dice
"Lo lamento no tengo a otra persona
para hacer el remolque, tenés que
ir a hacerlo" Luego aquel choca contra
el ala del avión y lo castigan con
tres días de suspensión sin
sueldo, eso es un problema. Entonces una
de las cosas que debemos cambiar son los
comportamientos que se relacionan con la
seguridad a nivel Gerencial. Quién
establece la cultura de la Seguridad? Observando
las encuestas que hemos obtenido: Los técnicos
y los mecánicos consideran que son
los técnicos y los representantes
gremiales son los que establecen la cultura
y los Gerentes y los Supervisores están
entre un 3 y 2%, los representantes gremiales
8%, las Gerencias están en los últimos
puestos en la percepción de la cultura,
se debe trabajar sobre este tema. El Equipo
de Seguridad, las reuniones de seguridad,
los representantes de seguridad, son herramientas
muy eficientes se pueden utilizar para crear
una cultura de seguridad más fuerte,
son herramientas muy importantes para la
transferencia de la información de
los supervisores a los empleados. Pero nada
de esto puede reemplazar a las Gerencias,
porque la responsabilidad aún pertenece
a la Gerencia, porque es la que tiene la
propiedad de los recursos, son los que asignan
los tiempos, los que tienen la mano de obra;
son los responsables por la cultura de la
seguridad y de los efectos que tienen en
el trabajo y en el entorno de trabajo. También
vimos esto que los representantes de los
equipos de seguridad salen del grupo de
los empleados tienen que ser personas respetadas
y también los mejores son los que
han sido los mejores empleados en sus funciones.
A veces hay dudas de cómo la Gerencia
selecciona a las personas para que sean
sus representantes porque se presume que
se concentra en la productividad muchas
veces. Se debe ser selectivo. Muchas veces
hemos visto que en la selección de
los representantes de Seguridad ingresan
a esa posición porque no tienen que
cambiar de turno, es por eso que algunas
veces con esta concepción no se obtienen
los mejores representantes de seguridad,
a estos además a hay que capacitarles
en Factores Humanos, tienen saber realizar
las investigaciones y las mediciones de
los procesos en tiempo real. Si el Representante
de Seguridad no desarrolla o ayuda a desarrollar
la cultura de seguridad no sirve, tienen
que construir las herramientas y la credibilidad
para poder llevarlo a cabo. También
nos dimos cuenta que la falta de responsabilidad
individual en cuanto a la seguridad es un
punto clave en el lugar de trabajo, por
ejemplo tenemos una encuesta: ¿con
qué frecuencia los Gerentes aceptan
la responsabilidad por incidentes cuya responsabilidad
es propia? Nunca el 48% de las veces, algunas
veces el 2%. Esta es la percepción
de los empleados acerca de que los Gerentes
no asumen sus responsabilidades. No estoy
tratando de presentar un panorama negro
sino mostrarles cuál es la realidad
y qué es lo que tenemos que hacer,
vinimos de muy lejos y tenemos cosas positivas
que queremos compartir para llevar a la
mejora continua. Cuando uno se da cuenta
de que hay algo mal en un procedimiento
debe uno hacerle prestar atención
a la persona que está llevando a
cabo ese procedimiento y esto es de empleado
a empleado. A veces los empleados dejan
de lado a alguien que no está siguiendo
una práctica segura y siguen caminando.
Compromiso de Seguridad en cuanto a Infraestructura:
Una vez que se definen los roles y responsabilidades,
para ponerlos en términos simples,
tenemos que caminar para que toda la organización
cumpla con las reglas para poder demostrar
compromiso con la seguridad. Los Gerentes
deben saber que tienen que tomar las medidas
correctas para crear la cultura de la seguridad,
cuando los empleados se dan cuenta de que
los Gerentes cumplen ellos también
hacen lo que tienen que hacer. Todo el mundo
tiene que participar en la seguridad, cuando
vemos una infracción de seguridad
hay que abordarla y corregirla y necesitamos
todos los recursos como herramientas de
seguridad. El próximo ítem
es la medición, como Christy dijo
en su alocución "Decime como
medís y te digo cómo es mi
desempeño" Y esto lo podemos
aplicar a todo. En las reuniones de seguridad
debemos ver como se mide la seguridad, por
ejemplo dos años atrás en
una Aerolínea en la que nos reuníamos
con la Gerencia a las ocho de la mañana,
en la que se analizaban las cifras de productividad,
"98 % vuelos a tiempo, etc" pero
cuándo preguntamos como se medía
la seguridad la respuesta fue "Ah?".
No sabían, no tenían ningún
tipo de medición, la respuesta fue
"Suponemos que nos va bien, porque
no matamos a nadie, no destruimos ningún
aeropuerto..." Ese es el tipo de medición
que necesitamos tener. Tenemos que ver si
la medición de la seguridad se extiende
a los Gerentes y deben ser en tiempo real.
Los datos históricos son muy importantes
porque pueden utilizarse para corregir y
verificar los opuestos. Debe implementarse
esto en un programa de medición.
Por ej. cuando comenzamos a hacer mediciones
teníamos muchos supuestos: "Que
un avión iba a ser dañado
durante una maniobra brusca" Pero comprobamos
que la mayor parte de los daños se
producen cuando se lo estaciona. Un Gerente
nos dijo "Bueno si lo dejás
suelto algún tiempo, alguien te lo
va a chocar". Otro, nosotros suponíamos
que los técnicos más jóvenes
generarían los mayor parte de los
incidentes pero averiguamos que el mayor
porcentaje ocurría entre los técnicos
habían estado en su trabajo por más
de ocho años. Pero eran supuestos.
Necesitamos mediciones en tiempo real algo
pro-activo, cuando hacemos mediciones en
tiempo real, averiguamos lo que ocurre en
ese momento, en su cultura de trabajo, por
ej. Podemos decir que 10 de 13 accidentes
pueden ser predichos. Tenemos que darnos
cuenta que esto refuerza la construcción
de la cultura. Los Gerentes pueden ayudar
a la gente a seguir los procedimientos,
también podemos utilizar las encuestas,
sin abusar de ellas, pero si contemplamos
algunos ítems, ciertos estándares
como por ej. la percepción de los
empleados de que los Gerentes no toma el
compromiso de la seguridad fuertemente,
ese es un estándar, hay que mejorarlo,
ver cómo o cómo hacer el proceso
diferente. El proceso de trabajo, esto es
un ítem muy importante que debe ser
incluido en el sistema de seguridad, recuerden
es un enfoque al sistema no es un problema,
pero pasa a veces que no se siguen los procedimientos
y eso debe ser corregido cuando eso sucede,
debe ser utilizado como una herramienta
de análisis para ubicar las mediciones
en tiempo real y establecer esos puntos
de comunicación correctamente para
que gente hable una con otra. Sobre la comunicación
se habló bastante, la razón
de esto es porque es muy importante, debe
ser un elemento clave en el sistema de seguridad,
aunque muchas veces no se le preste atención
porque la gente no considera que sea importante
pero necesitamos rectificar esa situación.
